創業,如何從初心到落地?這“三個三”幫你理清思路

創業,如何從初心到落地?這“三個三”幫你理清思路
文| 元茜(指尖兒創始人,微信balancea)
最近看到一些創業團隊因為各種問題散夥。創始人指責合夥人沒能盡到職責,合夥人則覺得沒能從創始人那裡看到凝聚力或者發展前景……諸如此類。
無論什麼原因,創始人都要在這個過程中負主要責任。因為從最基本的出發點來說,組建創業團隊並達成共識,讓每個合夥人都能清晰地知道自己的方向向前衝刺,本身就是創始人要做的事。
還有一個創始人容易犯的錯誤,就是把問題部門化,或者叫甩包袱化。有的創始人習慣把某個部分直接丟給某個合夥人,“全權負責”。但實際上,整體解決方案未能 梳理清楚之前,直接把問題交給合夥人,如果沒有完全對等的權力,等於把燙手山芋交到一個赤手空拳的人手裡,根本無法解決問題。這就好比,你想做一個電商網 站,但你只負責戰略和找錢。於是你的戰略是:提出你的構想後,找了一個合夥人,讓他獨立解決貨源問題;找了第二個合夥人,讓他獨立解決物流問題;找了第三 個合夥人,讓他獨立解決行銷和流量問題。
但只要決策權還在你這裡,上述方案就根本無法實現。因為合夥人需要依靠創始人的戰略和充分授權才能去落地各個問題。並且,每個環節都需要整個團隊的密切合作,而且必須是圍繞一件事去做。這樣大家做好自己的事就是做好大家的事,才會發揮協作的最大作用。
當然,具體的操作上各有不同,創業者的“家務事”也難辨是非。因此,本文主要針對創始人,如何把複雜的問題簡單化進行思考。我認為,創始人應該從這“三個三”中比對一下。

第一個三:目標想清楚
1、初心是什麼?
我認為,創業就是一個自我修煉的過程。而創業者最開始的“初心”其實是一個願望,通過創業才能不斷變成現實,到達真正的“初心”。比如,馬雲剛創業時提出:讓天下沒有難做的生意。但這個初心其實是一個願望,生意的定義、怎樣實現、怎樣不斷地萃取提純,都是在之後不斷打磨中完善的。
你的初心是什麼?你的團隊在這個初心裡的角色是什麼?記住,你是創業專案的“教練”,你決定了遊戲的方向,也決定了每個人的角色。把初心的問題想清楚,答案也就呼之欲出了。

2、願景是什麼?
很多企業的願景是:成為最大的xxx。那是口號,不是願景。願景的原意是Vision,是我們能夠看到的未來的景象。
願景應該是“讓微軟的電腦出現在每一個人的桌子上”,或者“成為創業者的成長合夥人”。你的願景到底是什麼?在這個願景裡,每個人負責的角色又是什麼?

3、路徑怎麼定?
從你的初心、到你的願景,中間有無數可能的路徑。就拿電商來說,從媒體到電商、從社交到電商、垂直電商、尾貨電商、優惠券電商……貨源有自營、加盟、平臺化運營……物流有自建、外包、眾包等等諸如此類。而每個細節又有無數種做法。
創始人需要和大家一起坐下來,不斷地梳理初心和願景,最後敲定實現的細緻路徑。如果這時,創始人把問題丟給合夥人,然後再反過來質疑合夥人的不專業性,問題就無解了。
無論對錯,大家一起探討,敲定一個一個細節,然後一起承擔錯誤和風險,這是關鍵問題。


第二個三:細節弄明白

我們只需要相信三件事:事實、資料和邏輯。
1、事實。
如果你不能對自己絕對誠實,你就不會發現最真實的事實。如果你對自己不夠誠實,那麼團隊也就無法和你坦誠相見,因為你不想看到自己不想看到的東西。
如果你做到這一點,那麼事實告訴你過去、現在的真實位置。拋棄幻想,腳踏實地,從這個起點出發,你就不會一開始就想一下子有10萬用戶,快速起步A輪諸如此類。

2、數據。
資料幫你分析問題、發現趨勢。
我一直強調,外面有價值的東西是有事實和資料,其餘都是扯淡。要盡可能發現更多的事實、尤其是彼此對立的事實,要盡可能發現全面的資料,每個環節的資料。不看資料只問結果為啥沒做好,創始人不參與其中的創業,從一開始就已經失敗了。

3、邏輯。
邏輯幫你更好的佈局。
用邏輯把事實和資料串聯在一起,首先可以找出過往的答案,但更重要的,是找到未來的問題和可能習慣。
我 見過很多人不習慣思考。他們會把問題交給別人,然後他們基於過往的“常識”,或是實際運行得出的“效果”進行判斷。但脫離了邏輯分析,很多結論其實毫無意 義。蘋果地圖一塌糊塗,為何還要堅持?微軟的Windows前10年都沒有進展,直到Windows95橫空出世。知道邏輯所在,才會有信心和耐心。

第三個三:團結一致,匯成一股力量
1、戰略。
創業公司,不是業務分工明確的公司,更不是“自己是老闆,找幾個幹活的人”的公司。
把自己當成老闆,落不了地的創始人,一開始就已經失敗了。
戰略不僅是指產品要有產品線,戰略要明晰,而且還包括如何把公司所有的員工凝聚在一起,大家協同作戰。
並 不是說大家一定要親如兄弟,而是說公司要設計這樣的體系,使公司整體的目標是一件事,而這一件事必須依靠每個人的協作才能事半功倍,而且得到整體的讚賞。 如果本來就各忙各的,再要求協作基本是不可能的。因為每個人都有自己做事的優先順序,這個優先順序是公司最早賦予他們也考核他們的,所以戰略不僅僅指高大上的 宏偉目標,還包括可以實現這些目標的制度修訂。

2、分工。
基督教文化和中國文化的區別是什麼?
假如有一條地溝油產業鏈,最後被查處,基督教文化中,他們參與其中的每個人都要按照100%的罪責來懲處,而且知情不報基本上也等同於作惡。
中國文化裡,大抵應該是把一個100%的罪責分配成不同的比例,最後每個人分了2%或者5%的罪責,可能還倒打一耙說自己也是地溝油的受害者。
但真正的創業公司中,創始人就是100%的責任承擔者。即便某個部門歸合夥人來管理,也不能以“你的事你自己負責”來搪塞或掩蓋自己的責任。至於該合夥人承擔該部門的多少責任,要看公司對該合夥人的授權是多少。
分工是為了協作,而非為了卸責,更不是為了把工作安排出去。

3、落地執行。
有些創始人把目標定得高高的,把中間過程略過不提,然後指望合夥人完成奇蹟。
就像很多人說的那樣,如果夠一夠就夠得著,大家都會拼命;如果根本不可能夠得著,大家就心安理得安於現狀。因此,一定要和整個團隊一起,坐下來分辨清楚形勢,一起努力工作,一起制定合理的目標,一起參與完成細節工作。那種大手一揮你們去衝,往往不會給員工帶來信心。
落地執行的每個環節,就像組建一條流水線——即便你把所有的機器都買回來了,如果沒能精准的組裝,一樣無法生產出合格的產品——因為任何一個細節的紕漏,都可能導致一切無法按照預期實行。

文章轉載自創業幫,作者:元茜
本文題圖來自於正品圖片庫123rf.com.cn

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